Per una società, nessuna decisione è più importante che scegliere il giusto capo. Un buon capo può trasformare una società mediocre in una vincente. Uno cattivo può trasformare un’azienda di successo in un flop.
I consigli di amministrazione nel 2011 hanno fatto diverse nuove nomine sulla base di due grandi scommesse. La prima è che l’economia mondiale è sul punto di crescere a ritmi sostenuti. A giudicare dai dati dell’ultimo decennio, le aziende tendono a mantenere il loro direttore generale quando l’economia va male e nominare una nuova quando sentono che la primavera è nell’aria. nel 2011 il 14,2% delle imprese ha fatto un cambiamento al vertice, contro il 11,6% dell’anno precedente.
La seconda scommessa è relativa ad assumere leader non cresciuti all’interno dell’azienda stessa. Gli estranei sono stati il 22% nel 2011, contro il 14% del 2007 e segna una brusca inversione di una decennale tendenza a reclutare addetti ai lavori. Ci sono molte spiegazioni possibili per questo. Forse le aziende ora pensano che la vasta esperienza conta di più della profonda conoscenza del business. Però è anche vero che gli insider spesso fanno meglio, perché hanno un’idea più precisa su come funziona realmente l’azienda. Una grande impresa è una organizzazione complessa. Ha una cultura che non può essere compresa semplicemente leggendo i conti. Questo è il motivo per cui un CEO fatto crescere dentro l’azienda dura un anno in più e produce migliori risultati.
La crisi dell’euro ha paralizzato l’Europa. Il recupero degli Stati Uniti si è rivelato più instabile del previsto. E la crescita del BRIC (Brasile, Russia, India e Cina) sta rallentando.
Di conseguenza ai nuovi amministratori delegati verrà lasciato meno spazio agli errori rispetto ai loro predecessori. L’aspettativa di vita di un amministratore delegato è sceso negli ultimi dieci anni da 8,1 anni a 6,4.
I boards stanno dimostrando più propensione al rischio e meno tolleranza di fallimento.
I nuovi capi hanno bisogno di tempo per prendere decisioni strategiche. Questo è ovviamente vero per gli outsider, che hanno bisogno di imparare la morfologia del territorio. Ma è vero anche per addetti ai lavori, che hanno bisogno di imparare che la vista dall’alto può essere molto diversa dal punto di vista che si sono fatti come capo di un dipartimento o di una regione. Un nuovo CEO non dovrebbe diventare un “superboss” rispetto al suo ruolo precedente. Deve capire che ha un lavoro completamente nuovo.
Le due cose più difficili che i nuovi capi hanno si trovano ad affrontare sono l’isolamento e la pressione. Il miglior antidoto all’isolamento è ascoltare le persone giuste. Spesso a dare i suggerimenti più preziosi non sono gli azionisti o i consiglieri d’amministrazione ma i Chief Financial Officer o i direttori delle risorse umane, perché questi dirigenti hanno una visione d’insieme dell’intero business. Il miglior antidoto alla pressione è quello di avere una famiglia di sostegno. CEO esperti dicono che poco ci si può preparare per l’inesorabilità della pressione in alto, né per la sconcertante varietà di posti di lavoro che dovete affrontare.
Non ci sarà mai carenza di persone che fanno a gomitate per essere il capo. Ma la ruota della fortuna gira più velocemente che mai, ed i coltelli e frecce volano più fitti.
Fonte: The Economist
